一、国有企业收入分配制度存在的主要问题

    我国很大一部分国有企业沿用的是传统的事业管理体制。这种组织模式以及由其决定的薪酬模式的种种弊端也日益凸显出来，在很大程度上阻碍了当前国有企业的发展。其重点主要体现在如下几个方面。

    1.职位的工资不能正确反映职位价值的大小。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。

    2.分配方式仍然比较单一，长期激励不足。从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够。对员工尤其是经营者和企业核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。

    3.缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。

    二、解决当前国有企业薪酬管理问题的对策

    1.建立以职位工资制为主的薪酬体系。第一步，工作分析，是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成职位说明书。第二步，职位评价，重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的，一是比较各个职位相对价值的大小，得出职位等级序列；职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。二是为进行薪酬调查建立统一的职位标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。第三步，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构。在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。

    2.提供有竞争力的薪酬。企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。薪酬调查的对象，最好是选择同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

    3.建立技术与管理等多种发展通道的薪酬体系。在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化。

    4.推行基于EVA的年薪制和股权激励机制。依此建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

    国有大中型企业是国民经济的主体，在国民经济的关键领域和主要部门处于支配地位。所以，国有企业的薪酬制度改革是完成下一个五年计划目标的重要途径。企业的薪酬管理策略是企业战略的有机组成部分，通过新的薪酬整合与企业战略保持一致，并支持企业战略。随着宏观政策环境导向的变化，为了适应不断变化的外部环境和内部环境，保持自己的核心竞争优势，留住最宝贵的核心人，广大的国有企业应不断创新和改进企业内部分配设计理念。

来源: 《人力资源管理》杂志