人力资源竞争不仅在于吸引人才，更重要的是对于人力资源开发、激励、保留能力的竞争。在这些竞争中，不能不提到薪资管理。可以说，一个有人才竞争力的企业，必然有一个有竞争力的薪资系统。
    有竞争力的薪资就是指高工资吗?大部分企业管理者这样认为，但事实却并不完全如此。下面我们来看一个工资总额不低，但明显缺乏竞争力的企业实例。
    A公司是一家中外合资的生产型企业，主要产品是汽车配件和饰件，为华东地区的整车厂提供配套。全厂共有员工1000多名。近年来，A公司在市场上的营销做得非常成功，在国内的知名度迅速提高，市场份额不断增大，销售业绩连年翻番。2001年仅上海地区的销售额就达1亿元人民币左右。
    但是，随着A公司的迅速发展，公司原有的管理体系越来越与企业的发展需要不相适应，尤其是员工对薪资的抱怨成了管理层与被管理层矛盾的焦点。矛盾和问题主要体现在以下几个方面：(1)公司给管理人员与技术人员提供的薪资在市场上几乎没有吸引力，导致核心员工频繁跳槽，而招聘难度又很大；(2)公司的决策层感觉公司每年支付的薪酬总额已经很高了；(3)公司内部从中、高级管理人员到车间里的工人，都抱怨工资太低；(4)虽然月月有奖金，奖金占总现金收入的比例近1/2，但是员工仍然不满意；(5)员工感到公司付薪不公平。
    这个问题已经严重影响到了企业内部秩序的稳定和员工的积极性。决策层既感事态的重要与紧急，又感到棘手，不知道从何处入手解决。
    我们只要略一对照，就会发现A公司的问题绝不是个别的，而是在一大批国内企业(特别是国有企业)中普遍存在的。归结起来，这些问题主要根源于3个不合理因素：(1)企业内部没有系统性的职位序列，缺乏公平付薪的依据；(2)薪资数据脱离了市场水平；(3)薪资上升曲线背离市场竞争趋势。
    我们再从内部矛盾与外部矛盾出发，对这些问题的解决做一些研究。
    一、内部公平付薪的问题
    在现实阶段，大部分企业采用的职位序列是以汇报关系与职位级别为线索的。处于同一层级上的职位基本工资相同或十分接近，这看起来也是四平八稳、无可厚非。市场上采用这种定薪方式的企业绝对不在少数，但这是否就是公平的呢?例如消费品生产商和销售商，是以品牌与营销为生命的，市场销售的总监和经理担负着开发需求、拓展市场的重任，其地位显然要略高于其他各部门的领导；而对于一个市场需求极大、供应紧缺的生产型企业来说，其生产部首脑的重要性则会凸显；人力资源、行政、财务部门的管理者由于不能对企业的经济效益产生直接的影响，其重要性究竟如何衡量?简言之，企业的情况各不相同，很难有一个放之四海皆准的公式。但可以肯定的是，不同价值的岗位应当获得不同的回报。
    在企业工资改革中，被运用得最多的原则是"公平合理，拉开差距"。但这在实际操作时可能会遇到难题。比如，差距如何拉?多少算合理?哪些是企业的关键职位?依据又在哪里?为了做到内部真正意义上的公平，有必要引人一个科学的评估工具，衡量每个职位对企业的重要度，也就是职位的内在价值。
    现在我们使用一套伟世咨询公司的国际职位评估系统(第3版)对该公司的一些典型职位进行评估。这个系统依据4个因素(影响、沟通、创新、知识)，共10个维度来对有关职位的一些重要因素进行抽象后的量化评估。
    评估的基础是企业的组织结构图，评估对象是标准、规范的岗位说明书。评估的过程是对照评估因素的描述给职位打分，最终的得分可以直观地反映该职位对于企业的价值。当然，到这里大家肯定能够想到，再对所有职位的得分进行排序，就可以得到一个相对科学规范的职位序列了。
    伟世的职位级别是比较严谨的。比如在国际职位评估系统中规定，500到525分是60级，475到500分是59级。当然，具体的企业也可以根据自己的特殊需要划分等级。不论采用哪种划分方法，职位序列的次序是一致的。
    通过职位评估，解决了职位序列公平化的问题。再结合组织结构图，我们得到的将是一个反映职位价值高低的汇报关系图(如图2)。
    当然，职位评估的工具有许多，伟世的国际职位评估系统只是其中之一。企业在应用的时候可以借鉴成熟的系统，也可以自己开发一些工具或系统。伟世系统的优势在于，它是根据数千家公司的评估测试结果，由近百位咨询师与人力资源管理专家通过研究分析而总结出的方法，其特点是完全从使用者出发，十分简便，易学易用，而且已经有成熟的软件作为评估操作工具。
    二、薪资的外部竞争力
    有竞争力的薪资是企业在市场上争夺人才的重要武器。今天，市场中大约2/3的招聘广告打有类似于"本公司提供有竞争力的薪资福利待遇"的字眼。但从理论上说，只有25%的企业其薪酬水平在市场平均水平以上，也只有这类企业才有资格说这句话。
    现在来看一看A公司的薪酬竞争力。我们将A公司的薪酬数据和职位评估的结果对应起来发现，A公司薪酬曲线的上升斜率(通俗地讲，就是高低职位的差距)较小，整体表现为平缓上升的趋势。
    我们再将其与当年度伟世咨询市场薪酬调研报告中相同职位等级的回归曲线进行比较，问题就更加显见了。
    在低端职位上，A公司的薪酬水平比市场的中值线要高，甚至接近中高水平线(75%线)。但由于它的上升斜率较小，事位越高，它离市场的中值水平越远到最高的几个职位，竟然比市场罐水平(10%)还低许多。这显然是公司无法留住核心员工的最直原因。
    这种直观的比较是令A公司的高层管理人员十分震惊的。同时，他们又发现，在低端职位上懂们浪费了过多的人力成本。由于这些职位上人数众多(较多是一些流水线操作工等)，因此相乘以后量总成本十分巨大。那么为这些员工付这样的高薪有没有意义呢?这些人员在市场上的供应大于需求，招聘、培训的替代成本也很低，而且他们对企业的贡献也有限(职位评估的得分较低)，所以企业付给他们高薪是没有战略意义的。
    很明显，从战略上讲，薪酬政策应向高级管理人员和高级技术人员(职位级别50级以上的)倾斜。虽然每家公司的薪酬定位不同，但通常伟世建议的薪酬方案是低端职位(如50级以下的职位)接近市场中值水平线且可以略低，高端职位则应在市场中值水平以上，必要时甚至可以根据企业的付薪能力和薪酬市场定位策略而定得更高。经过测算，如果将所有职位的薪酬总额贴附于市场中值线上，A公司的薪酬总成本不会升高。
    这是一个十分典型的利益再分配的薪酬改革方案。A公司原本就不低的人力成本由于没有合理分配好，使企业人才吸引、保留、管理和发展工作受到损失。新的薪酬改革方案由于没有增加人力总成本，因此不至于给企业运营带来太大的困难。但人力资源部门在操作过程中会发现，给高端职位加薪很容易，而低端职位的薪资要降下来，则特别麻烦，属于人力资源部门和直线管理人员除了裁员之外最不愿意做的事。同时，突然扩大的薪酬差距，也会引起很大一部分人心理上的变化。但是，如果企业在战略上已经确认这一改革，就只能在战术上进行一些灵活安排。比如，人力资源部门可以跟职工代表进行沟通，让他们明白企业在薪酬政策上所处的误区，同时企业应当鼓励员工承担更多的职责以维持高水平的薪资；如果他们选择离开，那表明他们将只有25%的机会找到薪水更满意的工作，而企业却有50%的几率找到替代他们的人。当然我们还建议做一些结构上的调整，以更好地平衡在薪酬上对员工而言的直接损失。比如在这个案例中伟世同时调整了员工的奖金比例，从原来的49%调整为30%。这样，员工的基本工资非但没有降低，还有所增长，从而增加了员工的收入安全感。
    我们认为，在一个运营成熟的企业中实现"帕累托改进"几乎是不可能的，但是当管理人员真正把员工的需要视为企业的第一需要，并运用智慧的话，实现伪"帕累托改进"还是不难的。
    在这个案例中，我们讨论了企业薪酬政策制定的两个原则：内部公平与外部竞争。但是这还不是薪酬战略的全部。在伟世著名的3P(Pay for Position ，Pay for Performance，Pay for Person)模型中，这只是其中的第一部分。在以后的案例分析中我们将逐一讨论绩效与能力对于薪酬制定的影响。

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